Next Best Action vs. produktbasiertes Cross-Selling: Der Paradigmenwechsel im Banking

Vom Produktkatalog zur individuellen Empfehlung

Produktbasiertes Cross-Selling folgt einer einfachen Logik: Jedes Produkt im Portfolio erhält eine Zielgruppe, und diese Zielgruppe wird systematisch mit passenden Angeboten angesprochen – Kunden ohne Kreditkarte erhalten ein Kreditkarten-Angebot, Kunden ohne Depot ein Angebot für das Wertpapierdepot. Next-Best-Action (NBA) dreht diese Logik um: Ausgangspunkt ist nicht das Produkt, sondern der einzelne Kunde, für den ein Modell aus der gesamten Produktpalette die Aktion mit dem höchsten erwarteten Nutzen bestimmt – die auch eine Nicht-Kontaktierung, eine Service-Maßnahme statt eines Verkaufsangebots, oder ein Beratungsgespräch sein kann.

Die strukturellen Schwächen des produktbasierten Ansatzes

Produktbasiertes Cross-Selling führt fast zwangsläufig zu Kollisionen: Wenn fünf Produktteams unabhängig voneinander Kampagnen für ihre jeweilige Zielgruppe planen, erhält ein Kunde, der für mehrere Produkte qualifiziert, potenziell mehrere Angebote in kurzer Zeit – oder widersprüchliche Botschaften. Zudem berücksichtigt der produktbasierte Ansatz nicht, welches Angebot für den jeweiligen Kunden tatsächlich die höchste Relevanz und Erfolgswahrscheinlichkeit hat. Ein Kunde mag formal für ein Kreditkarten-Upgrade und ein Bausparprodukt qualifizieren, aber nur bei einem der beiden eine realistische Abschlusswahrscheinlichkeit über 5 % aufweisen.

Wie Next-Best-Action-Modelle entscheiden

NBA-Systeme berechnen für jeden Kunden und jede mögliche Aktion aus dem Produktkatalog eine Erfolgswahrscheinlichkeit sowie einen erwarteten Wertbeitrag (Conversion-Wahrscheinlichkeit multipliziert mit Produktmarge oder Customer Lifetime Value). Zusätzlich fließen Kontextfaktoren ein: Wurde der Kunde in den letzten 30 Tagen bereits kontaktiert? Gibt es ein aktives Beschwerdeverfahren, das eine Verkaufsansprache ausschließt? Das System wählt dann pro Kunde die Aktion mit dem höchsten Gesamtnutzen aus – nicht notwendigerweise ein Verkaufsangebot, sondern gegebenenfalls eine Serviceerinnerung oder gar keine Ansprache, wenn der erwartete Nutzen zu gering oder das Risiko einer negativen Reaktion zu hoch ist.

Quantifizierbare Effekte

Banken, die von produktbasiertem Cross-Selling zu Next-Best-Action wechseln, berichten typischerweise von signifikanten Verbesserungen: Die Gesamtkonversionsrate über alle Kampagnen steigt häufig um 20–35 %, während die Kontaktfrequenz pro Kunde gleichzeitig um 15–25 % sinkt, weil weniger, aber passendere Angebote versendet werden. Die Beschwerdequote im Zusammenhang mit Marketingansprache – ein häufig unterschätzter Kostenfaktor – reduziert sich in vielen Fällen um 30–50 %, da irrelevante oder redundante Angebote wegfallen.

Voraussetzungen für den Wechsel

Der Übergang zu Next-Best-Action erfordert eine organisatorische Veränderung, die oft unterschätzt wird: Produktteams, die traditionell eigene Kampagnenbudgets und -ziele verantworten, müssen sich in ein zentrales Priorisierungssystem einfügen, das nicht jedes Produkt gleich behandelt, sondern nach Kundennutzen entscheidet. Dies kann zu internen Zielkonflikten führen, wenn ein Produktteam eine hohe Vertriebsvorgabe hat, das NBA-Modell aber für die Mehrheit der adressierbaren Kunden ein anderes Produkt empfiehlt. Eine klare Governance-Struktur mit übergeordneten KPIs – etwa Gesamt-Kundenwert statt Einzelprodukt-Absatz – ist notwendig, um diese Konflikte zu lösen.

Datenbasis und Modellqualität

Die Qualität eines NBA-Systems hängt unmittelbar von der zugrunde liegenden Datenbasis ab – insbesondere von Transaktionsdaten, die tatsächliches Kundenverhalten abbilden, statt nur demografischer oder produktbezogener Merkmale. Ebenso wichtig ist eine funktionierende Signalhierarchie und laufendes Model Monitoring, um sicherzustellen, dass Empfehlungen über Zeit relevant bleiben und nicht durch veraltete Muster verzerrt werden.

Regulatorische Einordnung

Aus DSGVO-Sicht ist relevant, dass automatisierte Produktempfehlungen nachvollziehbar bleiben müssen – insbesondere wenn sie ohne menschliche Beteiligung final über die Kundenkommunikation entscheiden. Eine dokumentierte Entscheidungslogik, die erklärt, warum ein bestimmtes Produkt statt eines anderen empfohlen wurde, ist sowohl für interne Audits als auch für aufsichtsrechtliche Nachfragen im Rahmen von BaFin-Prüfungen von Bedeutung.

Change Management als kritischer Erfolgsfaktor

Der Wechsel zu Next-Best-Action verändert nicht nur Systeme, sondern auch Rollen und Anreizstrukturen. Vertriebsverantwortliche, deren Bonus bislang an den Absatz eines bestimmten Produkts gekoppelt war, müssen sich auf übergreifende Kundenwert-Kennzahlen einstellen, die weniger direkt auf ihr eigenes Produkt einwirken. Ohne begleitendes Change Management entsteht hier häufig Widerstand, der technisch einwandfreie NBA-Systeme in der praktischen Anwendung ausbremst, weil Berater oder Kampagnenmanager die Empfehlungen ignorieren oder unterlaufen.

Erfolgreiche Institute begleiten die Einführung mit transparenter Kommunikation darüber, wie sich Zielvereinbarungen ändern, und mit Testphasen, in denen Vertriebsteams anhand konkreter Beispiele erleben, dass NBA-Empfehlungen ihre eigene Erfolgsquote im Vergleich zur bisherigen Praxis verbessern. Eine deutsche Regionalbank, die diesen Weg geht, sollte mit einer Umstellungsphase von etwa sechs bis neun Monaten planen, bevor Vertriebsteams NBA-Empfehlungen ohne signifikante Abweichungsquote in der praktischen Kundenberatung umsetzen.

Fazit

Next-Best-Action ersetzt eine produktzentrierte durch eine kundenzentrierte Logik. Der Wechsel bringt höhere Konversionsraten und weniger Streuverluste, verlangt aber eine organisatorische Neuausrichtung von Produktteams hin zu einer zentralen, kundenwertorientierten Priorisierung.